中东市场拥有广阔的需求基本盘和极高的营收上限，但随着以Bigo为首的老牌直播产品逐渐进入增长瓶颈，直播平台传统的财务模型无法维持，大量的直播项目开始陷入高内容成本、高渠道成本、高流量成本、高带宽成本的“四高”怪圈。

高营收低利润，平台牺牲了自己净利率，照亮了本地的币商、公会和主播。

成本承压之后，出海企业痛定思痛，纷纷转头去做上限低但门槛也低的语音平台，凭借试错成本低，回报周期短，尤其中小企业，可以在小dau和低营收的前提下获得确定利润。

同时，tiktok这种平台级产品入局直播业务，对地区优质资源进行了垄断式虹吸，原本具备局部优势的各大平台瞬间成为了tiktok的培养基地，辛苦耕耘多年的业务体系在平台量级面前显得不堪一击，没有主播能拒绝超过10亿量级的平台。

在这样的背景下，poppo横空出世，用近乎野蛮的方式再次把中东直播业务格局掀了个底朝天，重新定义了什么叫业务冷起，什么叫资源拓展，什么叫油门踩到底。

今天我们就用第三人称探寻一下：

poppo到底做对了哪些事？

Part1. 产品概览

结论前置：poppo在产品上乏善可陈（中规中矩），是一款标准的全场景直播产品

1.首页布局

• 和传统直播产品一样，poppo拥有“直播”、“party”、“广场”三大场景，分别对应视频、音频和图文。
• 底部主tab除了三个场景一级入口，还包含im和个人中心，开播键被悬浮到了屏幕上，因而可以把按钮的外显设计的更加突出，不受tab版面的限制。
• 常规的聚合“发现页”被打散重构到页面顶部，国家列表、内容分类、活动列表、榜单等，在尽量减小屏幕占幅的前提下，在首页展示了更多的信息。

2.核心场景

• 在单人直播场景下，对底部功能按钮进行了收敛，同时对im消息进行了分类聚合，导致im占幅较高且操作变得复杂，是早期国内直播产品常用的布局。页面内加载了多个活动悬浮入口，展示效果拥挤，版面感官较差。
• party场景为主流的“九宫格”布局，用户可以选择开关摄像头，配套完整的权限和麦序管理功能，多人场景送礼消息因为涉及用户昵称，显得较为拥挤。
• 图文社区场景布局相对简单，突出图片，简单展示发帖用户信息和帖子赞转评数据，场景内入口拆分为动态页和话题页。

• 在主场景之外，目前poppo主打的直播间内玩法是pk功能，分为双人pk、四人pk，是平台内容占比最高的直播形式，用户互动率和送利率都比较好。
• 四人pk玩法是国内充分验证过的跨房互动模式，能够很好地解决双人pk无法形成有效互动、内容过于单薄的弊端。

• 游戏板块包含了大部分主流玩法，近期更新的捕鱼玩法正在联合平台主播做推广，主播可获得拉新用户游戏内盈利的0.7%的积分奖励。因篇幅原因，本文不做具体玩法拆解。

测评总结：

“直播+多人房”的模式是目前直播平台的主流架构，直播本身是一项非常功利的业务，平台内的核心资源都要为数据转化服务，因而会一步步压缩社交用户和不付费用户的使用空间，多人房场景能够有效弥补这部分用户的需求承接缺口。

poppo的产品经历两年多的打磨，产品基础体验方面，除了服务器加载速度外，基本能够达到同地区成熟平台的平均水平，同时也提前犯了老平台常犯的错误（比如不加节制地挂活动入口和频繁推送push），中规中矩，不加分也不减分。

关于“广场（moments）”功能，许多中国企业都习惯性地在泛娱乐产品里加上一个图文社区的功能，但对于这个功能如何经营又没有很好的思路，所以我们现今看到的几乎所有包含广场功能的产品，社区板块基本都处于半荒废状态，除了一些参差不齐的自拍和人生感悟，几乎找不到有价值的帖子，属于“食之无味”的靠产品经理思维惯性硬加的场景

Part2. 内容生态

结论前置：poppo在内容方面足够丰富，能够看到内容治理的痕迹

在直播内容生态方面，我们主要关注几个维度：内容总量、主播质量、内容治理。

• 在内容总量方面：poppo在当地热门时段实测，热门页拥有200个（35屏）以上活跃的直播间，在内容供给量上已经超越了部分老平台。
• 在主播质量方面：poppo的主播明显经历过基础培训，热门页大部分职业主播都经过直播素养培训，能够保持带妆出镜、正面镜头、衣着得体、主动向新用户问好的职业姿态，这种综合主播职业素养水平，超过了大部分运营执行颗粒度不足的中老平台。
• 在内容治理方面：poppo因为引入了真人人脸认证的能力，除部分素人外，大部分职业主播都具有基本的开播质量，同时针对开播封面图的有效监管，也减少了直播封面和真人“货不对板”的情况，首页随机观播的体验良好。针对中东地区，poppo也加入了主播端的隐私设置，部分直播间有禁止录屏的功能。

测评总结：

poppo是一款年轻的直播产品，他们在极短的时间内完成了内容冷起到内容治理的整个流程，内容总量充足，内容质量达标，运营执行颗粒度足够细，保障了平台基础内容供应，这一点是许多老迈平台很追赶正甚至很难意识到的执行差距。

因为中东地区特殊的文化属性，在直播间内容方面，优质直播内容仍然以男主播为主，他们能够提供流畅的娱乐口播内容，拥有成熟的控场互动能力，能够快速带动大R沉浸到直播间场景内。相对的，女主播整体直播能力低下，仍处在靠“视觉感官”博流量的原始阶段，与东南亚女主播的素养相去甚远。

关于主播综合素养提升的话题，目前仍然有尖锐的信息差和执行断档。如何让主播更职业，国内的公会和东南亚的公会都有非常成熟的管理体系，从直播素养能力到直播设备搭建到直播内容策划，可以标准化生产职业主播。但这些体系至今仍然没有办法大规模地在中东地区落地，一方面是中东本土主播供给端质量确实不高，管理难度大，另一方面也因为中东用户的容忍度够高，标清视频流+低端手机直播+土味十足的造型，也能拿到打赏。随着当地直播市场的逐渐成熟和头部平台的示范作用，未来在中东的主播内容职业化一定会有较大需求缺口，需要引入大量专业团队落地承接。

Part3. 营收系统

结论前置：poppo付费系统成熟、完整，产品上有自己的理解，运营侧相对激进

1.产品侧

• VIP系统：poppo的vip系统采用的是国内首发的“订阅返利”模式，这种模式最早在某Y平台发布，用户支付固定的订阅费用（一般是月度），在获得vip特权的同时，还能获得金币的返利。这种模式被引入海外平台之后，大家基本都把返利金额定得很高，把订阅模式变成了拉付费活跃留存的功能，基本不在这个功能上设计利润。以poppo的超级vip为例，订阅的月费用是45万金币，对应的每天可以领取16000金币，合计可领取48万金币，同时可以获得许多高级特权，付费用户需要承担的是一次性支付45万金币的订阅费和自然月内满勤登录。
• 财富等级：以累积消费金币数升级，没有额外定义一个经验值转化，比较直观。在历史累积等级之外，增加了一个“闪耀等级”，对应用户实时消费激励，产品团队在这块是用了心思的，没有完全照抄其他竞品。
• 直播等级：比较常规，按照收礼转化的积分累积升级。值得强调的是，在财富等级和直播等级方面，产品团队做了针对性的数值延展，避免产品到中后期出现数值洞穿，以poppo直播等级35级为例，需要累计收礼达到2000万美金，基本覆盖了平台生命周期内绝大部分数值上限。

• 礼物面板：poppo的礼物面板整体版面简洁清晰，没有出现复杂且无意义的“一屏装不下”的礼物类别，核心四种礼物分别为常规礼物、幸运礼物、特效礼物和粉丝团礼物。常规礼物定价从0.025美金到500美金不等，礼物库比较充实，大额礼物特效制作精良，支持连送、组送功能。
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• 虚拟特权：poppo支持多种类型的虚拟特权，包含个人装扮、房间主题装扮、进场特效和靓号等，整体制作水平属于上乘，符合当地用户喜好。
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2.运营侧

• 运营侧整体风格比较激进，同时期在跑的活动有十几个，包含例行营收活动、节点营收活动、主题内容活动、游戏推广活动等。活动形式基本以rank榜单为主，猜测是受限于后台活动模板支持能力问题。
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• 针对大R运营，poppo也采用了第二套vip系统，以月度充值确定vip等级，并且把这项功能产品化了，用户可以在页面直接看到自己当月所属的vip等级和数值。针对这个功能笔者其实并不建议做成产品化，一方面用户对于可视化的消费数据会更敏感，另一方面页面对大R的驱动能力是有限，这种促进月度实时消费的事，最好还是靠人力来做，可以把用户维系做得更深，也便于付费大R的综合管理。
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• 针对特殊的付费用户，poppo也借鉴成熟平台，提供诸如“开屏祝福”服务等定制特权，满足不同用户的多维度需求。

测评总结：

poppo的付费体系完成度比较高，产品设计清晰、简洁，物料制作精良，在当地平台中也属于上乘水准。在数值设计时提前考虑到了系统容量，避免了后期再更改。许多产品经理在做系统数值策划时，惯性认为数值洞穿“再加就行了”，但一个固定系统如果可以随意加减，其价值认知就会扭曲，用户的价值反馈就会被稀释，对大R来说是一种隐性的伤害。

poppo在运营侧相对激进，活动形式相对单一，平台活动尤其营收活动不是越多越好，当活动数量超过某一阈值，用户的焦点会被分散，活动的附加营收能力会被削弱，甚至会带来负面效果，影响用户付费声明周期。多活动并行对运营侧统筹活动roi也会造成压力，多端奖励出口之间如何协同，数据结果如何划分功劳和责任，都是团队需要考量的现实问题。

平台经营是一个多维度的事情，产品侧负责可量化的部分，运营侧负责难以量化的部分，比如对用户的经营。功能和服务要看具体场景，不一定非要产品化，比如大R的定制需求，如果把这部分做成了在线下单的系统，运营就会少一个有力的运营工具，用户体验也会打折扣。同时在基础增值服务的设计和定价方面，要注意价值系统的全盘统筹，避免出现重复制作和价值扭曲的现象。

Part.4 金融系统

结论前置：poppo拥有市面上最强的支付系统和最高的基础内容成本

• 货币系统：poppo拥有三套货币，金币、积分、钻石，分别对应消费货币，提现货币和游戏货币。按照谷歌价格推算，poppo的标准金币价格约等于1美元=10000金币。
• 充值系统：poppo覆盖了中东各个国家最主流的支付渠道，除了常规的官方渠道和信用卡渠道外，像沙特用户需求度比较高的MADA、和STC钱包等，在产品的早期版本就完成了全渠道部署，成为了吸引付费用户的核心竞争力之一。除了传统金融渠道，还支持部分“新兴”渠道充值以及发达的第三方平台充值（币商+三方代充平台）。

• 提现系统：poppo拥有市面上最便捷的提现系统。针对普通公会和主播，poppo支持一键提现到钱包和银行卡，最快2小时内到账。针对没有在线收款能力的，poppo还支持代理代发，在poppo内部的代理平台上，可以自由接发订单，主播只需要支付3%的手续费，就可以获得最local的支付服务。这种提现体验，poppo是独一档。
• 分成系统：poppo没有采用常规的“基础分成+政策分成”的模式，所有主播默认礼物分成比例就是70%，这个基础分成比例已经比许多平台的整体分成比例要高了还要再叠加活动奖励、任务奖励、扶持等。在主播分成之外，公会还可以获得额外的5%-20%的分成奖励，平台综合内容分成超过90%。
• 收入结构：
• 打赏收入占比方面，直播间和多人房占比约为55:45（poppo已经取消了1v1模块），活跃的多人房场景有效地分担了直播场景的营收压力，同时也帮助改善了产品的中长期留存；
• 用户消费场景方面，打赏消费约占比60%，游戏消费约占40%，在如此高的内容成本模式下，游戏收入的占比，直接决定了财报中的净利润；
• 在收入来源方面，沙特和阿联酋合计收入占比超过70%，卡塔尔、科威特分别占比约为8%，整个中东市场很大，但收入来源很集中。

测评总结：

关于支付渠道建设：poppo从上线那天，就把所有核心支付渠道都接好了，那些在产品经理口中“不好接”的本地渠道，poppo是一次性提供给中东用户的。一个便捷且便宜的本地支付方式，对大R有多大的吸引力，poppo给整个中东地区的友商上了一课。

关于提现系统：大部分平台在提现系统建设时，都本着“怕麻烦”的原则，把支付端放到派安盈上，不管主播和公会方不方便，反正财务方便了，每月往公户里充钱就行了。由此，逐渐形成了中东大规模的公会长代发的提现模式。直到poppo的出现，主播和公会长才发现，原来提现是可以自由选择到账方式的，是可以选择代理代发的，是可以即时到账的，就这一点，就足够吸引成熟主播和公会入驻了。

游戏收入是一把双刃剑，它和直播业务之间的平衡很难把控，当游戏节流了太多消费需求，平台对内容的供养规模就要被压缩。同时由于游戏自身的局限性，平台数值模型不够丰富时，很容易透支付费用户的生命周期，对品牌造成负面影响。

说点结论：

• poppo的成功是多维度的。一方面他们在产品和运营方面没有踩太多坑，全盘对照竞品的路径，不在基础模块浪费执行和创新精力。另一方面他们对竞争优势的预判是非常精准的，切入主播、公会、用户的关键痛点，用革新后的系统化的优势降维打击那些积重难返的老平台。

• poppo的成功是难以复制的。以poppo如此之高的内容成本，直播业务基本是亏钱的，哪怕把支付成本和投放成本、cdn成本压到极限，也很难做出净利润。同时，丰富的充值渠道和便捷的提现系统，对平台风控来说是一项近乎严苛的考验，既要保证用户“充得进来”，还要保证用户“拿得合理”，不谈技术能力，在绝大多数中老年企业里，连内部合规审批都很难通过，一句“谁负责”这事就僵持住了。最后，poppo能在如此短的时间内完成内容和业务冷起，高效的挖猎功不可没，竞品辛苦沉淀多年的优质资源，poppo可以随时取用，形象地体现了行业里的一句老话：“什么叫资源，有钱养着的才叫资源”。

• 关于拉新裂变与效率管理。主播拉新这事几乎所有平台都会做，并且会长期做。拉新政策的设计也不难，一份固定奖励加一份数据奖励，就能吸引当地的BD积极参与。这事难在效率管理——花出去的钱如何保证收入转化以及如何保持BD的长期活跃。poppo在主播拉新承接方面，除了颗粒度足够细的运营支撑外，还设计一套完整的新主播存活任务系统，一方面引导新主播成长，另一方面也分阶段提供高额的任务奖励，确保“把钱花在刀刃上”。另一方面，针对公会代理的挖猎，poppo设计了一套少见的“二级下线”系统，公会拉新时不仅可以获得子代理的分成奖励，还能进一步获得子子代理的分成奖励，有效地提升了拉新活跃度和存活率。这套系统本身并不复杂，但让这套系统真正发挥作用，需要在背后投入足够多的统筹管理精力，这是绝大部分团队并不具备的务实肯干精神。（关于poppo的政策详情拆解，感兴趣的可以留言咨询）

• 关于执行颗粒度。出海企业从早期的“以量取胜”到现在的“以效率取胜”再到未来的“以服务密度取胜”，背后反映的是中东市场用户满足阈值的变化和产业的不断成熟。在今后的市场竞争中，“中东地区”这种宏观且主观的执行单元定义，是无法维持长线增长的，泛娱乐业务本质依然是一个强运营推动的业务，需要深度的、细碎的、长期的执行积累，地区的概念太大了，甚至国家的概念也太大了，要继续拆分，拆到城市，拆到族群，拆到方言种类，才能在下一阶段的营收对抗中，抢得先机。