中東市場擁有廣闊的需求基本盤和極高的營收上限，但隨著以Bigo為首的老牌直播產品逐漸進入增長瓶頸，直播平台傳統的財務模型無法維持，大量的直播項目開始陷入高內容成本、高通路成本、高流量成本、高頻寬成本的「四高」怪圈。

高營收低利潤，平台犧牲了自己淨利率，照亮了本地的幣商、公會和主播。

成本承壓之後，出海企業痛定思痛，紛紛轉頭去做上限低但門檻也低的語音平台，憑藉試錯成本低，回報週期短，尤其中小企業，可以在小dau和低營收的前提下獲得確定利潤。

同時，tiktok這種平台級產品入局直播業務，對地區優質資源進行了壟斷式虹吸，原本具備局部優勢的各大平台瞬間成為了tiktok的培養基地，辛苦耕耘多年的業務體系在平台量級面前顯得不堪一擊，沒有主播能拒絕超過10億量級的平台。

在這樣的背景下，poppo橫空出世，用近乎野蠻的方式再次把中東直播業務格局掀了個底朝天，重新定義了什麼叫業務冷起，什麼叫資源拓展，什麼叫油門踩到底。

今天我們就用第三人稱探尋一下：

poppo到底做對了哪些事？

Part1. 產品概覽

結論前：poppo在產品上乏善可陳（中規中矩），是一款標準的全場景直播產品

1.首頁版面

• 和傳統直播產品一樣，poppo有「直播」、「party」、「廣場」三大場景，分別對應影片、音訊和圖文。
• 底部主tab除了三個場景一級入口，還包含im和個人中心，開播鍵被懸浮到了屏幕上，因而可以把按鈕的外顯設計的更加突出，不受tab版面的限制。
• 常規的聚合「發現頁」被打散重構到頁面頂部，國家列表、內容分類、活動列表、榜單等，在盡量減小螢幕佔幅的前提下，在首頁展示了更多的資訊。

2.核心場景

• 在單人直播場景下，對底部功能按鈕進行了收斂，同時對im訊息進行了分類聚合，導致im佔幅較高且操作變得複雜，是早期國內直播產品常用的佈局。頁面內加載了多個活動懸浮入口，展示效果擁擠，版面感官較差。
• party場景為主流的「九宮格」佈局，使用者可以選擇開關鏡頭，搭配完整的權限和麥序管理功能，多人場景送禮訊息因為涉及使用者暱稱，顯得較為擁擠。
• 圖文社群場景版面相對簡單，突出圖片，簡單展示發文用戶資訊和貼文讚轉評數據，場景內入口拆分為動態頁和話題頁。

• 在主場景之外，目前poppo主打的直播間內玩法是pk功能，分為雙人pk、四人pk，是平台內容佔比最高的直播形式，用戶互動率和送利率都比較好。
• 四人pk玩法是國內充分驗證的跨房互動模式，能夠很好地解決雙人pk無法形成有效互動、內容過於單薄的弊端。

• 遊戲板塊包含了大部分主流玩法，近期更新的捕魚玩法正在聯合平台主播做推廣，主播可獲得拉新用戶遊戲內盈利的0.7%的積分獎勵。因篇幅原因，本文不做具體玩法拆解。

測評總結：

「直播+多人房」的模式是目前直播平台的主流架構，直播本身是一項非常功利的業務，平台內的核心資源都要為數據轉換服務，因而會一步步壓縮社交用戶和不付費用戶的使用空間，多人房場景能有效彌補這部分使用者的需求承接缺口。

poppo的產品經歷兩年多的打磨，產品基礎體驗方面，除了伺服器載入速度外，基本上能夠達到同地區成熟平台的平均水平，同時也提前犯了老平台常犯的錯誤（例如不加節制地掛活動入口和頻繁推送push），中規中矩，不加分也不減分。

關於「廣場（moments）」功能，許多中國企業都習慣性地在泛娛樂產品裡加上一個圖文社區的功能，但對於這個功能如何經營又沒有很好的思路，所以我們現今看到的幾乎所有包含廣場功能的產品，社區板塊基本上都處於半荒廢狀態，除了一些參差不齊的自拍和人生感悟，幾乎找不到有價值的帖子，屬於“食之無味”的靠產品經理思維慣性硬加的場景

Part2. 內容生態

結論前置：poppo在內容方面夠豐富，能夠看到內容治理的痕跡

在直播內容生態方面，我們主要關注幾個維度：內容總量、主播品質、內容治理。

• 在內容總量方面：poppo在當地熱門時段實測，熱門頁擁有200個（35螢幕）以上活躍的直播間，在內容供給量上已經超越了部分老平台。
• 在主播品質方面：poppo的主播明顯經歷過基礎培訓，熱門頁大部分職業主播都經過直播素養培訓，能夠維持帶妝出鏡、正面鏡頭、衣著得體、主動向新用戶問好的職業姿態，這種綜合主播職業素養水平，超過了大部分運營執行顆粒度不足的中老平台。
• 在內容治理方面：poppo因為引入了真人人臉認證的能力，除部分素人外，大部分職業主播都具有基本的開播質量，同時針對開播封面圖的有效監管，也減少了直播封面和真人「貨不對板」的情況，首頁隨機觀播的體驗良好。針對中東地區，poppo也加入了主播端的隱私設置，部分直播間有禁止錄影的功能。

測評總結：

poppo是一款年輕的直播產品，他們在極短的時間內完成了內容冷起到內容治理的整個流程，內容總量充足，內容品質達標，營運執行顆粒度足夠細，保障了平台基礎內容供應，這一點是許多老邁平台很追趕正甚至很難意識到的執行差距。

因為中東地區特殊的文化屬性，在直播間內容方面，優質直播內容仍然以男主播為主，他們能夠提供流暢的娛樂口播內容，擁有成熟的控場互動能力，能夠快速帶動大R沉浸到直播間場景內。相對的，女主播整體直播能力低下，仍處在靠「視覺感官」博流量的原始階段，與東南亞女主播的素養相去甚遠。

關於主播綜合素養提升的話題，目前仍有尖銳的資訊差和執行斷檔。如何讓主播更職業，國內的公會和東南亞的公會都有非常成熟的管理體系，從直播素養能力到直播設備搭建到直播內容策劃，可以標準化生產職業主播。但這些體系至今仍沒有辦法大規模地在中東地區落地，一方面是中東本土主播供給端品質確實不高，管理難度大，另一方面也因為中東用戶的容忍度夠高，標清視訊串流+低端手機直播+土味十足的造型，也能拿到打賞。隨著當地直播市場的逐漸成熟和頭部平台的示範作用，未來在中東的主播內容職業化一定會有較大需求缺口，需要引入大量專業團隊落地承接。

Part3. 營收系統

結論前置：poppo付費系統成熟、完整，產品上有自己的理解，營運端相對激進

1.產品側

• VIP系統：poppo的vip系統採用的是國內首發的「訂閱回饋」模式，這種模式最早在某Y平台發布，用戶支付固定的訂閱費用（一般是月度），在獲得vip特權的同時，還能獲得金幣的回饋。這種模式被引入海外平台之後，大家基本上都把返利金額定得很高，把訂閱模式變成了拉付費活躍留存的功能，基本上不在這個功能上設計利潤。以poppo的超級vip為例，訂閱的月費用是45萬金幣，對應的每天可以領取16000金幣，合計可領取48萬金幣，同時可以獲得許多高級特權，付費用戶需要承擔的是一次性支付45萬金幣的訂閱費用和自然月內滿勤登入。
• 財富等級：以累積消費金幣數升級，沒有額外定義一個經驗值轉化，比較直覺。在歷史累積等級之外，增加了一個“閃耀等級”，對應用戶實時消費激勵，產品團隊在這塊是用了心思的，沒有完全照抄其他競品。
• 直播等級：較為常規，依照收禮轉換的點數累積升級。值得強調的是，在財富等級和直播等級方面，產品團隊做了針對性的數值延展，避免產品到中後期出現數值洞穿，以poppo直播等級35級為例，需要累計收禮達到2000萬美金，基本上涵蓋了平台生命週期內絕大部分數值上限。

• 禮物面板：poppo的禮物面板整體版面簡潔清晰，沒有出現複雜且無意義的「一屏裝不下」的禮物類別，核心四種禮物分別為常規禮物、幸運禮物、特效禮物和粉絲團禮物。常規禮物定價從0.025美金到500美金不等，禮物庫比較充實，大額禮物特效製作精良，支援連送、組送功能。
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• 虛擬特權：poppo支援多種類型的虛擬特權，包含個人裝扮、房間主題裝扮、進場特效和靚號等，整體製作水平屬於上乘，符合當地用戶喜好。
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2.營運側

• 營運面整體風格較為激進，同時期在跑的活動有十幾個，包含例行性營收活動、節點營收活動、主題內容活動、遊戲推廣活動等。活動形式基本上以rank榜單為主，猜測是受限於後台活動模板支援能力問題。
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• 針對大R運營，poppo也採用了第二套vip系統，以月度充值確定vip等級，並且把這項功能產品化了，用戶可以在頁面直接看到自己當月所屬的vip等級和數值。針對這個功能筆者其實不建議做成產品化，一方面用戶對於可視化的消費數據會更敏感，另一方面頁面對大R的驅動能力是有限，這種促進月度實時消費的事，最好還是靠人力來做，可以把用戶維繫做得更深，也方便付費大R的綜合管理。
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• 針對特殊的付費用戶，poppo也藉鑒成熟平台，提供諸如「開屏祝福」服務等客製化特權，滿足不同用戶的多維度需求。

測評總結：

poppo的付費體系完成度比較高，產品設計清晰、簡潔，物料製作精良，在當地平台也屬於上乘水準。在數值設計時提前考慮到了系統容量，避免了後期再更改。許多產品經理在做系統數值策劃時，慣性認為數值洞穿“再加就行了”，但一個固定係統如果可以隨意加減，其價值認知就會扭曲，用戶的價值反饋就會被稀釋，對大R來說是一種隱性的傷害。

poppo在營運側相對激進，活動形式相對單一，平台活動尤其營收活動越多越好，當活動數量超過某一閾值，用戶的焦點會被分散，活動的附加營收能力會被削弱，甚至會帶來負面效果，影響用戶付費聲明週期。多活動並行對營運側統籌活動roi也會造成壓力，多端獎勵出口之間如何協同，數據結果如何劃分功勞和責任，都是團隊需要考慮的現實問題。

平台經營是一個多維度的事情，產品側負責可量化的部分，營運側負責難以量化的部分，例如對使用者的經營。功能和服務要看具體場景，不一定非要產品化，例如大R的客製化需求，如果把這部分做成了在線下單的系統，運營就會少一個有力的運營工具，用戶體驗也會打折扣。同時在基礎加值服務的設計與定價方面，要注意價值體系的全盤統籌，避免重複製作和價值扭曲的現象。

Part.4 金融系統

結論前置：poppo擁有市面上最強的支付系統和最高的基礎內容成本

• 貨幣系統：poppo有三套貨幣，金幣、積分、鑽石，分別對應消費貨幣，提現貨幣和遊戲貨幣。以Google價格推算，poppo的標準金幣價格約等於1美元=10000金幣。
• 儲值系統：poppo涵蓋了中東各國最主流的支付管道，除了常規的官方管道和信用卡管道外，像沙烏地阿拉伯用戶需求比較高的MADA、和STC錢包等，在產品的早期版本就完成了全通路部署，成為了吸引付費用戶的核心競爭力之一。除了傳統金融管道，也支援部分「新興」管道儲值以及已開發的第三方平台儲值（幣商+三方代充平台）。

• 提現系統：poppo擁有市面上最方便的提現系統。針對普通公會和主播，poppo支持一鍵提現到錢包和銀行卡，最快2小時內到賬。針對沒有線上收款能力的，poppo也支援代理商代發，在poppo內部的代理平台上，可以自由接發訂單，主播只需要支付3%的手續費，就可以獲得最local的支付服務。這種提現體驗，poppo是獨一檔。
• 分割系統：poppo沒有採用常規的「基礎分成+政策分成」的模式，所有主播預設禮物分成比例就是70%，這個基礎分成比例已經比許多平台的整體分成比例要高了還要再疊加活動獎勵、任務獎勵、扶持等。在主播分成之外，公會還可以獲得額外的5%-20%的分成獎勵，平台綜合內容分成超過90%。
• 收入結構：
• 打賞收入佔比方面，直播間和多人房佔比約為55:45（poppo已經取消了1v1模組），活躍的多人房場景有效地分擔了直播場景的營收壓力，同時也幫助改善了產品的中長期留存；
• 在用戶消費場景方面，打賞消費約佔60%，遊戲消費約佔40%，在如此高的內容成本模式下，遊戲收入的佔比，直接決定了財報中的淨利潤；
• 在收入來源方面，沙烏地阿拉伯和阿聯酋合計收入佔比超過70%，卡達、科威特分別佔比約8%，整個中東市場很大，但收入來源很集中。

測評總結：

關於支付管道建立：poppo從上線那天，就把所有核心支付管道都接好了，那些在產品經理口中「不好接」的本地管道，poppo是一次性提供給中東用戶的。一個方便且便宜的本地支付方式，對大R有多大的吸引力，poppo給整個中東地區的友商上了一課。

關於提現系統：大部分平台在提現系統建設時，都本著「怕麻煩」的原則，把支付端放到派安盈上，不管主播和公會方不方便，反正財務方便了，每月往公戶裡充錢就行了。由此，逐漸形成了中東大規模的公會長代發的提現模式。直到poppo的出現，主播和公會長才發現，原來提現是可以自由選擇到賬方式的，是可以選擇代理代發的，是可以即時到賬的，就這一點，就足夠吸引成熟主播和公會入駐了。

遊戲收入是一把雙面刃，它和直播業務之間的平衡很難把控，當遊戲節流了太多消費需求，平台對內容的供養規模就要被壓縮。同時由於遊戲本身的局限性，平台數值模型不夠豐富時，很容易透支付費用戶的生命週期，對品牌造成負面影響。

說點結論：

• poppo的成功是多維度的。一方面他們在產品和營運方面沒有踩太多坑，全盤對照競品的路徑，不在基礎模組浪費執行和創新精力。另一方面他們對競爭優勢的預判是非常精準的，切入主播、公會、用戶的關鍵痛點，用革新後的系統化的優勢降維打擊那些積重難返的老平台。

• poppo的成功是難以複製的。以poppo如此高的內容成本，直播業務基本上是虧錢的，即使把支付成本和投放成本、cdn成本壓到極限，也很難做出淨利。同時，豐富的儲值管道和便捷的提現系統，對平台風控來說是一項近乎嚴苛的考驗，既要保證用戶“充得進來”，還要保證用戶“拿得合理”，不談技術能力，在絕大多數中老年企業裡，連內部合規審核都很難通過，一句「誰負責」這事就僵持住了。最後，poppo能在如此短的時間內完成內容和業務冷起，高效的挖獵功不可沒，競品辛苦沉澱多年的優質資源，poppo可以隨時取用，形像地體現了行業裡的一句老話： 「什麼叫資源，有錢養著的才叫資源」。

• 關於拉新裂變與效率管理。主播拉新這事幾乎所有平台都會做，而且會長期做。拉新政策的設計也不難，一份固定獎勵加一份數據獎勵，就能吸引當地的BD積極參與。這事難在效率管理——花出去的錢如何保證收入轉換以及如何保持BD的長期活躍。 poppo在主播拉新承接方面，除了顆粒度足夠細的營運支撐外，還設計一套完整的新主播存活任務系統，一方面引導新主播成長，另一方面也分階段提供高額的任務獎勵，確保「把錢花在刀刃上」。另一方面，針對公會代理的挖獵，poppo設計了一套少見的「二級下線」系統，公會拉新時不僅可以獲得子代理的分成獎勵，還能進一步獲得子子代理的分成獎勵，有效地提升了拉新活躍度和存活率。這套系統本身並不複雜，但要讓這套系統真正發揮作用，需要在背後投入足夠的統籌管理精力，這是絕大部分團隊並不具備的務實肯幹精神。 （關於poppo的政策詳情拆解，有興趣的可以留言諮詢）

• 關於執行顆粒度。出海企業從早期的“以量取勝”到現在的“以效率取勝”再到未來的“以服務密度取勝”，背後反映的是中東市場用戶滿足閾值的變化和產業的不斷成熟。在今後的市場競爭中，「中東地區」這種宏觀且主觀的執行單元定義，是無法維持長線成長的，泛娛樂業務本質依然是一個強運營推動的業務，需要深度的、細碎的、長期的執行積累，地區的概念太大了，甚至國家的概念也太大了，要繼續拆分，拆到城市，拆到族群，拆到方言種類，才能在下一階段的營收對抗中，搶得先機。